Home > Budaya Mutu > Strategi Membangun Budaya Mutu di Perguruan Tinggi

Strategi Membangun Budaya Mutu di Perguruan Tinggi

January 15th, 2009 bambangkesit

Tulisan ini diilhami oleh sebuah cerita tentang pengembangan sistem manajemen mutu yang terjadi diperusahaan-perusahaan di luar negeri khususnya, di Amerika. Langkah-langkah yang dilakukan oleh Perusahaan tersebut dalam mengembangkan sistem manajemen mutunya, mungkin dapat diterapkan bagi Perguruan Tinggi (PT) di Indonesia.  Bagi PT yang sedang mengembangkan sistem manajemen, dan tertarik ingin menerapkan manajemen mutu atau ingin meningkatkan  budaya mutu, maka salah satu pendekatan yang dapat dilakukan melalui pendekatan  konsep TQM (Total Quality Management), atau dikenal dengan konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action) . Namun pengalaman menunjukkan bahwa penerapan manajemen mutu di Perguruan Tinggi perlu melakukan  sebuah persiapan yang matang terlebih dulu, sebelum terjun ber”mutu”ria. Kalau cerita sukses  penerapan manajemen mutu di berbagai perusahaan, bukanlah suatu yang istimewa jika diperbincangkan. Namun, kalau cerita kegagalan penerapan manajemen mutu diperbincangkan, ini baru “berita”. Ada kecenderung perusahaan (termasuk Perguruan Tinggi) yang mengalami kegagalan dalam menerapkan manajemen mutu, karena pendekatan yang dilakukan oleh manajer yang tidak tepat. Umumnya hanya disebabkan persoalan-persoalan kecil dan rutin, misalnya perilaku diantara pelaku organisasi. Berbagai kendala yang dihadapi jajaran manajer, padahal keber-hasilan perusahaan menerapkan sistem manajemen mutu tampak semakin bertambah pen-ting. Apalagi di Perguruan Tinggi, tempat para ilmuwan dan akademisi berada, tempat suatu teori atau konsep manajemen mutu dikembangkan dan berasal. Logisnya penerapan manajemen mutu di Perguruan Tinggi lebih berhasil dibandingkan diperusahaan, namun yang terjadi justru sebaliknya.  

Salah satu, bentuk implementasi konsep TQM dalam sistem manajemen adalah Quality Management System ISO 9000. International Standard Organization (ISO) ini merupakan sistem manajemen yang mensyaratkan bahwa manajemen organisasi harus memiliki standar (kausul) seperti yang disyaratkan oleh ISO ini. Klausul-klausul sistem manajemen ini terdiri dari klausul-tanggungjawab manajemen, klausul-pengelolaan sumberdaya, klausul realisasi produk, klausul pengukuran dan evaluasi, dan klausul-sistem dokumentasi. Karena Sistem Manajemen Mutu ISO 9000 ini, bentuk konsepnya TQM, maka pendekatan penerapnnya juga menggunakan pendekatan TQM pula.  

Hal yang paling banyak jadi bahan sorotan dalam langkah awal penerapan sistem manajemen mutu biasanya komitmen eksekutif organisasi. Sampai-sampai ada istilah, eksekutif jangan hanya komat-kamit jika ingin menerapkan SMM. Hal ini memang benar. Namun sebaliknya banyak eksekutif perusahaan yang ternyata begitu kecewa karena komitmennya sudah begitu kuat, bukan cuma komat-kamit tapi pelaksanaannya di lapangan ternyata masih juga tersendat. Bahkan banyak yang sama sekali gagal. Nah, dimana sesungguhnya letak permasalahannya ?

Mengapa komitmen pimpinan organisasi dalam implementasi SMM ditempatkan sebagai “Number One” terutama disebabkan sistem manajemen ini menuntut keterbukaan, demokratisasi dalam organisasi, salah satu aspek sistem mana-jemen ini yang terpenting adalah total participation. Sikap atau gaya otoriter tidak mungkin menjadi lahan yang subur bagi SMM.

Tujuannya adalah bagaimana dapat menganjak seluruh jajaran karyawan diberbagai tingkatan untuk bersama-sama (secara total) meningkatkan mutu, efisiensi, efektifitas dan produktivitas. Maka pihak eksekutif dituntut harus mampu membuka diri, melicinkan koridor-koridor bagi partisipasi karyawan dalam perusahaan melalui berbagai bentuk dan sarana yang tersedia dalam konsep TQM, seperti misalnya mengembangkan aktifitas GKM (Gugus Kendali Mutu) atau QCC (Quality Control Cirle) dalam unit-unit perusahaan seperti pada awalnya banyak diterapkan perusahaan-perusahaan Jepang. Sedangkan untuk Perguruan Tinggi, misalnya berupa Pengendali sistem Mutu Fakultas (di tingkat Fakultas) atau Satuan Pengendali Sistem Mutu Prodi (di tingkat program studi). Kalau komitmen keterbukaan dari atas sudah dilakukan namun ternyata masih tersendat dalam pelaksanaannya dilapangan, tentu patut dicari faktor penye-babnya. Salah satu hambatan besar justru terletak di jajaran middle manager. Middle manager yang paling potensial menghambat pengembangan SMM dan juga pengembangan budaya mutu.

Pada awalnya hal ini disebabkan sikap eksekutif perusahaan sendiri, misalnya menerapkan SMM yang hanya menggambil konsep TQM (Plan, Do, Check dan Action) saja. Tidak berusaha memahami secara detail bentuk implementasi TQM dalam ISO 9000, sehingga pemahamannya sangat dangkal dan ketinggalan model. Sekalipun komitmennya cukup kuat, namun karena sistem manajemen mutu yang hendak diterapkan tidak ada sama sekali gambarannya seperti apa modelnya sehingga jadi abstrak dan tidak jelas. Yang dilakukan merupakan skenario tipikal,  dimana ada eksekutif yang keranjingan dengan gagasan-gagasan besar yang katanya dapat menyelamatkan perusahaan, seperti sistem TQM ini.

Saking keranjingannya, sang eksekutif kemudian “masuk jalan tol” dengan membentuk komite atautaskforce untuk mengkaji hal itu. Biasanya juga dilakukan dengan menunjuk konsultan untuk melakukan pelatihan-pelatihan dan menjual gagasan tersebut kepada jajaran karyawan. Sasaran dari pelatihan-pelatihan pun diselenggarakan,  kecendrungannya untuk mencekoki pegawai dengan gagasan besar tentang peningkatan mutu secara total. Bukan membangun pemahaman tentang manajemen mutu yang dibarengi dengan membangun budaya mutunya. Al hasil para karyawan “saya disuruh apa?” Bingung.

Melompati Kewenangan

Masalah kemudian muncul karena dalam upaya untuk meningkatkan mutu secara total itu, pihak top management seringkali melompati kewenangan para manajer menengah dalam kaitan mereka dengan karyawan sebagai bawahannya. Terdapat juga kecendrungan lain dimana kalaupun para manajer menengah tersebut diikutsertakan dalam pelatihan tentang hal ini, biasanya yang mereka terima hanya semacam basic skill yang sebetulnya pernah mereka pelajari sebelumnya. Bukan terfokus kepada petunjuk konkrit, utamanya tentang cara bagaimana dapat membangun kerjasama dengan karyawan dalam mengimple-mentasikan perusahaan melalui TQM.

Hasil dari pendekatan “jalan tol” ini adalah kondisi yang saling salah menyalah-kan. Eksekutif komplain karena manajer menengah dianggap tidak mengambil peran yang cukup signifikan menyangkut kepemimpinan dalam upaya perubahan. Sementara para manajer menengah sendiri jadi bingung, menyangkut sejauh mana peranan dan kewenangannya dalam mengimplementasikan perubahan yang sesungguhnya itu.

Sudah merupakan tradisi bahwa manajer menengah memang hanya menjadi semacam ”order-takers”dan ”order-givers”. Ini yang membuat mereka cenderung tidak merasa dirinya sebagai leader. Padahal pengembangan budaya mutu dan TQM menuntut setiap manajer untuk bertindak sebagai pemimpin yang andal dalam meningkatkan kreatifitas staf atau bawahannya dan mampu melatih mereka, misalnya menyangkut penerapan aspek continuous improvement.

Ini yang merupakan sisi negative dimana hambatan dari manajer menengah dalam implementasi bu-daya mutu atau TQM semata-mata disebabkan cara pendekatan yang kurang pas dari manajemen puncak.

Merubah Gaya dan Perilaku

Total Quality atau pengembangan budaya mutu menuntut jajaran manajer untuk merubah gaya, cara kerja dan bahkan perilakunya agar sejauh mungkin dapat keluar dari struktur organisasi yang tradisional, seperti menghilangkan berbagai pembatasan-pembatasan, membangkitkan kemampuan untuk membangun kerja-sama dalam setiap pemecahan masalah yang dihadapi, dan juga kemampuan untuk menyempurnakan secara terus menerus dari proses kerja yang ditanganinya. Justru perubahan ini yang paling dirasakan sebagai tekanan oleh jajaran middle manager karena mereka harus meninggalkan gaya atau cara kerja tradisional yang selama ini dinikmatinya. Ini menjadi sisi negative hambatan lainnya.

Kecuali apabila jajaran manajer menengah ini telah sangat yakin bahwa TQM adalah dunia baru yang merupakan tempat yang lebih baik bagi mereka, maka sebelumnya mereka cendrung bertahan pada sikap yang negatif. Sikap negatif terhadap perubahan ini sering ditunjukkan dalam bentuk tindakan yang menyimpang dalam aktivitas pekerjaan sehari-hari. Atau mereka menjadi terbelenggu oleh kegelisahan, apakah kalau perusahaannya mengadopsi system TQM ini maka jabatan dan kewenangannya tidak malahan akan tergerogoti atau berkurang.

Dalam perusahaan dengan gaya manajemen tradisional yang dominan, implementasi sistem mana-jemen mutu apakah TQM atau TQC/QCC (Total Quality Control/Quality Control Circle) biasanya akan terbentur oleh tembok-tembok yang dibangun jajaran manajer menengah yang selama ini sudah merasa enak dengan sistem tradisional yang ada. Padahal ada tekanan dari luar, dimana upaya untuk meningkatkan mutu yang terus menerus menjadi tuntutan dari para pelanggan yang harus segera dijawab, dengan menerapkan sistem manajemen yang tepat sebagai pendukungnya. Fakta menun-jukkan bahwa hingga dekade ini sistem yang ampuh itu adalah TQM.

Jadi, bagaimana pun juga, langkah perubahan dari cara dan gaya manajemen tradisional kepada sistem manajemen yang lebih akomodatif untuk peningkatan budaya mutu secara total mau tidak mau tentunya harus dilakukan oleh perusahaan, misalnya dengan mengadopsi TQM. Namun dengan cara bagaimana menyingkirkan barir-barir dari jajaran menejer menengah ini dengan berbagai sisi negatifnya itu ?

Merangkul  Manager Menengah 

Salah satu cara yang harus dilakukan oleh eksekutif perusahaan atau senior manager agar jajaran manajer menengah akomodatif dan terlibat dalam penerapan TQM dan pengembangan budaya mutu, pertama-tama dengan lebih dahulu menetapkan suatu kebijakan baru yang jelas tegas menempatkan jajaran manajer menengah sebagai partner dalam proses peningkatan mutu secara total. Jika senior manajer menginginkan agar para manajer menengah merangkul dan bahkan memimpin upaya peningkatan mutu secara total, langkah awal yang harus dilakukan adalah dengan memberi mereka kesempatan, dengan cara bagaimana mereka dapat meningkatkan mutu secara total, pertama-tama melalui cara dan gaya mereka sendiri. Biarkanlah para manajer menengah lebih dahulu mencari dan menemukan cara atau strategi yang mereka butuhkan untuk menggapai budaya mutu secara total, seperti menyangkut upaya membangun partisipasi total (total participation) atau upaya penyempurnaan secara terus menerus dari proses mutu kerja (continuous improvement) dan sebagainya lagi.

Setelah itu barulah dilakukan langkah berikutnya dimana secara bersama-sama antara senior dan middle manager dalam perusahaan dilakukan diskusi-diskusi untuk mencari atau memperoleh solusi atau jalan pintas untuk memperoleh benefit dari peningkatan mutu yang diantaranya patut didukung oleh jajaran manajer menengah. Jajaran manajemen menengah ini harus diberi kesempatan agar mereka bersama staffnya dapat menggali ketrampilan dalam hal peningkatan mutu dan budaya mutu, untuk kemudian mengintegrasikannya dengan proses kerja mereka. Dalam upaya menerapkan TQM, jajaran manajer menengah ini harus sungguh-sungguh dapat diyakinkan bahwa mereka merupakan kunci dan juga partner yang vital bagi eksekutif.

Beberapa pakar manajemen mutu menganjurkan bahwa pendidikan atau pelatihan yang perlu dilakukan oleh pihak perusahaan dalam rangka penerapan sistem ini tidak hanya terbatas kepada konsep teknik TQM, namun juga harus menyangkut managing change didahului dengan peningkatan wawasan dan pemahaman karyawan, kenapa perusahaan harus menjaga dan meningkatkan mutu secara berkesinambungan. Harus juga diyakini bahwa pendekatan tradisional terhadap mutu terbukti telah cacat secara fatal. Demikian juga, upaya peningkatan mutu secara total bukanlah hanya sekedar masalah grafik atau bagan-bagan. Bukan juga sekedar hanya dalam bentuk pertemuan dan diskusi dan kemudian membuktikannya dalam ROI (Return on Invesment). Namun upaya peningkatan mutu secara total seharusnya menjadi a way of working, setiap hari, inilah makna budaya mutu. Dalam hal ini, tanpa kepemimpinan para manajer menengah, tentunya upaya meningkatkan mutu secara total akan menemui ajalnya.

Jika eksekutif ingin sukses dalam penerapan SMM, lakukanlah pendekatan terhadap terhadap jajaran manajer menengah dengan mengembangkan partner-ship yang lebih kokoh untuk menciptakan strategi mencapai sasaran yang berdasarkan kebutuhan pelanggan/konsumen. Manajer menengah harus lebih diperjelas tanggung jawabnya dalam hal mutu, pelayanan terhadap pelanggan dan kepuasan pelanggan. Mereka juga harus diberi kewenangan untuk mengambil inisiatif kepemimpinan mutu. Biarkan mereka melakukan seleksi dan memilih strategi yang tepat untuk sasaran mutu. Sudah barang tentu pendidikan dan pelatihan yang intensif juga harus diberikan, khususnya dalam total quality dan team building. Sementara senior manajer harus menjadi “jagoan” dalam menanamkan sistem nilai dan tema-tema agar karyawan terangsang untuk belajar secara terus menerus.

Berilah juga dorongan keberanian kepada jajaran manajer menengah untuk memimpin staff dan bawahannya didalam mencari terobosan-terobosan baru yang merupakan tantangan, jangan hanya terbatas kepada pendekatan total quality control. Mereka juga harus didorong agar mampu mengintegrasikan sasaran mutu dengan sasaran performance management lainnya dengan penuh tanggung jawab berdasarkan reward system. Pada akhirnya, senior manajer harus juga memberikan penghargaan kepada siapa pun karyawan yang berhasil meningkatkan mutu, dan mampu dalam mengembangkan budaya yang menun-jang peningkatan mutu, pelayanan dan inovasi. (BQST) 

 

Comments are closed.
This site employs the Wavatars plugin by Shamus Young.